昌河纷争表明重组难度大 步步如履薄冰

　　得意与失意，往往就是一线之隔。2009年11月10日，长安汽车以23%的股权获得中航工业旗下昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，一举跃升为中国第四大汽车集团。适时的徐留平，是意气风发的。但面对上个月的罢工，徐留平未必没有失意之感。

　　此次罢工颇有些腥风血雨的味道。长安汽车派驻的总经理李黎被罢工工人三次暴打，昌河工人高喊“脱离长安、回归中航”口号，而李黎则大喊“你们不整死我，我就整死你们昌河”。2月2日媒体见面会上，长安集团总裁邹文超说：“显然有人从中煽风点火。”

　　沉重甚至疯狂的话语背后，是长安与昌河当下深刻的矛盾。早在2年前，国内某大型汽车集团高层即预测长安汽车对昌河哈飞的整合不会轻松，发生在今年初的罢工，只是当初预言的应验。

　　罢工，逼宫？

　　1月13日，江西景德镇昌河汽车发生罢工事件。工人于当晚7点左右在公司办公楼前聚集，后发展为全体员工罢工。罢工造成市内交通拥堵，工人们打出“长安没信用 不要长安要中航”的横幅。随后部分工人进入办公楼与公司领导及市政府领导交涉。

　　交涉过程极其火爆，李黎失态之下喊出“你们不整死我，我就整死你们昌河”话语。随后遭到愤怒员工三次暴打，武警人员将其救出。一段视频资料显示，李黎蜷缩在办公室角落处的一张椅子上，神情黯然。

　　罢工的导火索是一则昌河汽车生产资质被转移给长安马自达的消息。传言长安将昌河的汽车生产资质转移给长安马自达，昌河汽车保留合肥商用车项目，九江和景德镇工厂都将成为仅生产零部件的工厂。工人们担心此后数千人将下岗，故群集与公司领导交涉。工人们提出的条件包括保证昌河生产资质、提高工人待遇，否则将继续罢工和上访。14日起昌河汽车全线停产。

　　昌河员工对长安汽车不满由来已久。一位昌河员工表示，2009年长安汽车收购昌河后，公司内部十分排斥，担心铁饭碗被打破。收购之初长安集团做出了“品牌和渠道保持不变、经营班子保持不变、供应体系保持不变等六不改变原则”。但进入2010年，长安集团却迅速对哈飞、昌河进行闪电换帅。

　　邹文超表示，昌河汽车2009年正式职工平均工资3.12万元/年，重组后整体薪酬呈快速增长趋势，2011年平均工资升至4.48万元/年，增幅达到43.59%。但罢工中的工人们并不认同这一点。

　　耐人寻味的是消息的泄露方式。据江西省发改委主任许爱民所说，他于1月12日从国家发改委方面得知兵装集团（长安集团母公司）要求撤销昌河汽车生产资质。在他的斡旋下，撤销昌河汽车生产资质的文件在最后一刻被国家发改委压下。但就在12日，这一消息在昌河汽车内部仍不胫而走，造成工人群情激动。

　　常理来看，重大决策在实施前应只有少数高层知晓，是谁向工人泄露了消息？

　　大型冲突背后必有复杂的关系与斗争漩涡。有分析人士认为，江西方面、景德镇方面、昌河方面以及长安集团方面没有形成利益的一致，在万不得已之下，才把此事告知生产工人，由生产工人出面打破僵局。而事态最终平息，须找出罢工工人的“带头人”，即消息泄露者，使其付出代价，各方才能做到力量平衡。

　　艰难重组

　　47岁的李黎于1年前的1月6日就职昌河汽车总经理，此前他曾担任长安汽车技术中心所长、重庆长安股份销售公司副总经理、中国长安汽车集团发展战略部副总经理。从履历看，他正值壮年，前程一片大好。此次罢工事件无疑给他的职业生涯蒙上一层阴影。

　　从李黎与工人们的对话中不难看出，他就职后的一年与昌河汽车融合度并不算好。曾在军工企业就职的王蕾（化名）对本刊记者表示，军工企业文化较为特殊，员工主人公意识强，企业文化与思想体系偏僵硬，并有先天性的排外情绪。在她看来，长安对昌河的重组首要问题即是文化融合，但这是最难的一点。文化难以融合，最容易造成的结果是管理失调，内部混乱。

　　文化融合之外，全盘拯救一家病入膏肓的企业需要脱胎换骨的变革。长安集团对此开出了一系列药方，包括管理体系、采购销售体系资源整合、固定资产投资以及研发投入等。对于此项工程，长安集团有几大不利之处。一为长安汽车每年利润并不可观，而长安汽车近年来大幅扩张，在建项目、整合重组都需要大量资金投入，长安集团面临着较大资金缺口。二为昌河、哈飞本身技术欠缺，需要导入产品技术才能面向市场生产新产品。长安汽车只是轿车领域的新军，输血能力有限。三为长安汽车、昌河、哈飞核心产品重叠，虽然哈飞与昌河的微车生产资源能够对长安汽车的微车全国布局起到良性作用，但轿车业务如何区分突围较难实现。

　　2004年，长安对江铃汽车实施整合。截至目前，整合效果并不明显，江铃风华停产、风尚处于半停产状态。从江铃汽车重组案可以看出，自身欠缺轿车发展经验的长安汽车，在整合外来轿车品牌、尤其是发展自主品牌轿车上并无太多优势。

　　“中国长安提出三年实现基本整合，我们刚刚做完哈飞汽车管理体系一体化，所谓管理一体化就是说我们既然都是一个集团，管理体系、管理流程，以及主要的管理应该是一致的。在这个过程当中，我觉得管理体制背后更多的是文化、习惯和背景整合。”徐留平说。

　　重组过程中还要面临的一个难题是当地政府的利益。昌河汽车作为景德镇市的八大支柱产业之一，是当地的财政、税收“大户”。在景德镇制定的“十二五”发展规划中，建设景德镇汽车零部件产业园项目和建设汽车工业城规划都是围绕昌河汽车展开。这是当地重大工程。而一旦昌河铃木的生产资质被注销，企业的税收上缴单位即由景德镇政府变成了合肥市政府。这对于试图改变当地经济面貌与经济结构的政府官员来说，是最不愿意见到结果。

　　1月15日，与昌河汽车职工对话中，许爱民向职工承诺：“如果与长安方面达成协议，未来昌河铃木不仅要生产汽车还要生产发动机，在景德镇形成真正的生产基地；如果谈不成，我们就自己搞，做大昌河。”

　　被搁置的铃木与马自达

　　媒体沟通会上邹文超表示，由于昌河铃木多年亏损，铃木公司2009年就已经提出退出昌河铃木，并已在昌河铃木的运营管理上实质性退出。长安集团有意将昌河铃木的生产资质转移给长安马自达，以帮助其与长安福特的分拆。但由于罢工事件，昌河铃木的生产资质已明确表示不会注销或转移。这对铃木和马自达而言并非好消息。

　　虽然铃木的小型车在印度大获成功，但在中国，铃木一直只是不入流的品牌，产品售价低廉，销售业绩不佳。寻求另一家合作伙伴来打开局面是铃木一直的愿望。2009年长安收购昌河哈飞，铃木汽车向中航方面表示，坚决要求终止合作，撤资退出。这一要求在中国长安接手昌河后并未改变。

　　此前有消息称，铃木正与上海汽车等公司接洽，寄望成立新的合资公司后扭转在中国的不利局面。因中国政府对外资企业公司历来有仅允许成立两家合资公司的政策限制，昌河铃木与长安铃木两家合资公司的存在，使铃木在中国重新寻找合资伙伴的愿望搁浅。

　　马自达与铃木是中国市场上的日资难兄难弟。马自达自1992年即进入中国，通过与海南汽车厂的合作生产323等车型。此后又分别与一汽和长安福特建立合作、合资关系。截止目前，马自达在中国仅有长安福特马自达一家合资整车制造公司，且为占比较小的股东。

　　相对松散的合作关系与复杂的股权纷争是马自达在中国市场长期的羁绊。2011年马自达中国销量仅有21.47万辆，同比下滑10%，被称为该年中国市场“最大输家”。

　　在合资方的推动下，长安福特马自达拆分提上日程。不过此时中国发改委对整车企业的审批更加严格。“目前昌河铃木的资质不变，所以长安马自达项目只能暂停。”邹文超说。按照国家发改委的要求，在申请长安马自达获得独立生产资质的同时，要在集团内部注销一个生产资质。

　　罢工之后，徐留平表达了重振昌河的决心，至2020年对昌河的累计规划投资将达67.2亿元，2012~2013年昌河汽车还将有8款新车（含改款）上市。

　　表面上看昌河汽车通过工人罢工获得了生存发展权力，但实际上这次斗争没有赢家。昌河汽车2011年盈利118万元，摆脱多年亏损才刚刚起步，罢工之后长安汽车未免不会加强控制。长安汽车失去一家可以为其创造利润的合资公司，马自达和铃木暂时失去翻身机会。

　　这次纷争还表明了企业重组的难度之大，宁为鸡头不为凤尾是中国长期以来的仕途哲学，重建中的凶险处处可见。

　　“重组的过程充满着艰辛与坎坷，每一步都如履薄冰。”徐留平说。